Scrum Master'ların En Çok Yaptığı Hatalar

Bu yazımızda çevik projelerdeki önemli sorumluluklardan olan Scrum Master'ların en çok yaptığı hatalardan bahsedeceğiz.

1- TAKIMI YÖNETMEK ve AŞIRI MÜDEHALECİ OLMA

Scrum Master, ekibin kendi kendine organize olmasını sağlamalıdır. Ancak bazı Scrum Master’lar ekibin her hareketini takip ederek onları baskı altına alır.

Sonuç: Ekip karar alma yetisini kaybeder, motivasyonu düşer.

Çözüm: Ekip üyelerinin inisiyatif almasını desteklemek, onların sorumluluklarını üstlenmemek.

Örnekler:

•  Örnek 1 – Sürekli Kontrol Etmek: Scrum Master, her saat başı ekibin ne yaptığını kontrol ediyor, sürekli Slack’ten mesaj atıyor: “Kod bitti mi? Testi geçtiniz mi? Ne zaman teslim edeceksiniz?” Bu, ekibin odaklanmasını zorlaştırır ve motivasyonu düşürür.

• Örnek 2 – Ekip Yerine Karar Vermek: Ekip hangi teknolojiyle ilerleyeceğini tartışırken, Scrum Master hemen müdahale edip “Bunu kullanmayın, şu daha iyi” diyerek ekibin karar alma sürecini engelliyor. Bu durum ekibin sorumluluk alma becerisini zayıflatır ve özgüvenlerini düşürür.

  
  

Bu tür davranışlar yerine Scrum Master güven veren, rehberlik eden ve ekibin kendi kararlarını almasını destekleyen bir yaklaşım benimsemelidir.

2- SADECE EVENT’LERİ YÖNETMEK, GERÇEK BİR KOÇ OLMAMAK

Scrum Master sadece günlük toplantıları yönetip, süreci işletmekle yetinirse ekibe gerçek anlamda destek olamaz.

Sonuç: Takım, gerçek sorunlarını çözemediği için gelişemez.

Çözüm: Engelleri kaldırmaya odaklanmak, ekibe rehberlik etmek ve Scrum’un ruhunu anlatmak.

Örnekler:

• Örnek 1- Scrum Master, Daily’yi bir "yöneticiye rapor verme" toplantısı gibi yönetiyor.Takım, sadece görevlerini sıralıyor ama gerçek iş birliği veya engelleri aşmaya yönelik bir tartışma yapılmıyor.

  
  

• Örnek 2 – Toplantı Yapıp Çözüm Üretmemek:Scrum Master, her sprint sonunda retrospective toplantısını düzenliyor, ekip sorunları dile getiriyor ama hiçbir aksiyon alınmıyor. Sonraki sprintlerde aynı problemler devam ediyor.

  
  

•  Örnek 3 – Engelleri Kaldırmamak:Ekip, başka bir ekipten bağımlılığı olduğu için işi ilerletemediğini söylüyor, ancak Scrum Master sadece “Bunu not aldım, bakalım” diyerek geçiştiriyor. Günler geçiyor ama bir aksiyon alınmadığı için sprint başarısız oluyor.

  
  

• Örnek 4 – Gerçekleri Yönetimden Saklamak:Üst yönetim projede her şeyin yolunda olduğunu düşünüyor, çünkü Scrum Master ekibin yaşadığı teknik zorlukları veya gecikmeleri raporlamıyor. Sonunda proje yetişmeyince büyük bir kriz çıkıyor.

  
  

• Örnek 4 – Gelişimi Desteklememek: Scrum Master, ekibin güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek onlara destek olacak eğitimler veya atölyeler düzenlemeli.

3- SCRUM KURALLARINI UYGULARKEN ESNEK OLMAMAK

Scrum, esnek bir çerçevedir ancak bazı Scrum Master’lar kuralları olduğu gibi uygulayıp ekibin ihtiyaçlarını göz ardı edebilir.

Sonuç: Takım kuralların içinde boğulur, verimlilik azalır.

Çözüm: Ekibin dinamiklerini dikkate alarak, Scrum’u katı değil, rehber olarak görmek.

Örnekler:

• Örnek 1 – Ekibin bir üyesi, günlük toplantıda önemli bir teknik engelden bahsediyor, ancak Scrum Master süre doldu diye konuşmayı kesiyor: “Bu toplantı 15 dakikayı geçemez, sonra konuşun.” Takım kritik bir konuyu konuşamıyor, çözüm üretme fırsatını kaçırıyor.

• Örnek2 - Ekip, daha kısa sprintlerle daha verimli olacağını düşünüyor ve 3 haftalık sprint yerine 2 haftalık sprint denemek istiyor. Ancak Scrum Master, “Scrum'da genellikle 2 haftalık sprint yapılıyor, değiştiremeyiz” diyerek bunu reddediyor.  Ekip, ihtiyaçlarına uygun bir işleyiş oluşturamıyor ve süreçten maksimum verim alamıyor

  
  

•  Örnek 4 – Backlog Refinement’ı Zorunlu Bir Toplantıya DönüştürmekBacklog Refinement genellikle esnek bir süreçtir ve ekibin ihtiyacına göre yapılır. Ancak Scrum Master, “Her hafta tam 1 saat Refinement toplantısı yapacağız, isteyen istemeyen katılacak” diyerek süreci katılaştırıyor. Sonuç: Ekibin ihtiyacına göre değişebilecek bir süreç, gereksiz bir zorunluluk haline geliyor ve toplantılar verimsiz geçiyor.

  
  

Scrum Master’ın takımın dinamizmine ve ihtiyaçlarına göre esneklik göstermesi gerekir.

4- KENDİNİ VE EKİBİ SCRUM KONUSUNDA YETERİNCE EĞİTMEMEK

Scrum Master, sadece süreçleri yöneten biri değil, Scrum felsefesini ekibe ve organizasyona doğru şekilde aktaran bir liderdir. Ancak bazı Scrum Master’lar kendilerini yeterince geliştirmediği gibi, ekibin de Scrum konusunda olgunlaşmasını desteklemez. Bu da süreçlerin yüzeysel ve eksik uygulanmasına neden olur.

Örnekler:

• Örnek 1 – Scrum Eğitimi Vermemek veya DesteklememekTakımdaki geliştiricilerin çoğu Scrum’a yeni başlamış, ancak Scrum Master eğitim veya rehberlik sunmuyor. Ekip, seremonilerin ve rollerin gerçek anlamını bilmeden mekanik olarak uyguluyor, süreçten verim alamıyor.

• Örnek 2 – Şirket Kültürünü Scrum’a UyarlamamakScrum Master, organizasyonun mevcut iş yapış şekli ile Scrum’un nasıl entegre edileceği konusunda bir çalışma yapmıyor. Waterfall uygulanıyorsa, Scrum Master, organizasyonun mevcut iş yapısını analiz ederek Scrum'a geçişin kademeli ve uyumlu olması için bir adaptasyon planı oluşturmalı. Üst yönetim ve diğer takımlar Scrum’ı anlamadığı için yanlış beklentilere giriyor ve süreç bozuluyor.

• Örnek 3 – Kendi Bilgilerini GüncellememekScrum Master, yıllar önce öğrendiği bilgilerle süreci yönetmeye devam ediyor ve yeni gelişmeleri takip etmiyor.

5- EKİBİN MOTİVASYONUNU VE DİNAMİĞİNE YETERLİ ÖNEMİ VERMEMEK

Scrum Master’ın sadece süreçleri yönetmesi değil, ekibin motivasyonunu ve uyumunu sağlaması da önemlidir. Ancak bazı Scrum Master’lar sadece EVENTLERE ve kurallara odaklanırken, ekibin ruh halini ve iş birliği kalitesini göz ardı edebilir.

Örnekler:

• Örnek 1 – Takım İçindeki Çatışmalara Müdahale EtmemekEkibin bazı üyeleri sürekli fikir ayrılığına düşüyor, hatta bazıları birbiriyle doğrudan iletişim kurmaktan kaçınıyor. Scrum Master bu durumu fark etse de “benim işim değil” diyerek görmezden geliyor.

Scrum Master,

1) Çatışmanın Kaynağını Anlamalı

•       Tarafları dinleyerek, çatışmanın temel nedenini analiz etmeli.

•       Bireysel ön yargıları değil, faktörleri ve olayları objektif olarak değerlendirmeli.

2)  Açık ve Güvenli Bir Ortam Oluşturmalı

•       Takım içinde açık iletişimi teşvik eden bir kültür oluşturmalı.

•       “Bunu konuşabiliriz” diyerek tarafların kendini rahat ifade edebileceği bir ortam sağlamalı.

3)  Birebir Görüşmeler Yapmalı

•       Taraflarla birebir konuşarak duygularını, beklentilerini ve bakış açılarını anlamalı.

•       Çatışmayı büyütmeden, yanlış anlamaları gidermeye çalışmalı.

4) Takım İçinde Ortak Bir Çözüm Bulmalı

•       Takım içi toplantılarda çözüm odaklı bir yaklaşım benimsemeli.

•       Gerekirse Retrospective toplantısını çatışma çözme oturumu olarak değerlendirmeli.

5)  Ekip Üyelerini Desteklemeli

•       Tarafların ortak noktalarını bularak iş birliğini artırmalı.

•       Eğer çatışma kültürel veya kişisel farklılıklardan kaynaklanıyorsa, iletişim becerilerini geliştirmek için eğitimler düzenleyebilir.

• Örnek 2 – Takdir ve Geri Bildirim Kültürünü OluşturmamakScrum Master, ekibin başarılarını öne çıkarmıyor veya olumlu geri bildirim vermiyor. Sürekli yeni sprint hedeflerine odaklanarak geçmiş başarıları göz ardı ediyor. Takım motivasyon kaybediyor ve kendini takdir edilmeyen bir üretim makinesi gibi hissediyor. Scrum Master, takım dinamiklerini gözlemlemeli, iş birliği ve motivasyonu artırmak için proaktif olmalıdır.